Memahami dan Mendorong Transformasi Keberlanjutan Perusahaan: Belajar dari Makalah Nurani, dkk (2025)
Foto: Muhammad Rizki di Unsplash.
Makalah yang ditulis oleh Nurani dkk. (2025) dalam jurnal “Discover Sustainability” mengangkat isu kritis mengenai kesenjangan yang terus melebar antara inisiatif keberlanjutan perusahaan dan hasil sistemik yang nyata, di mana banyak upaya korporasi hanya berhenti pada tahap simbolis atau, sedikit lebih baik, inkremental. Melalui tinjauan literatur sistematis terhadap 41 artikel peer-reviewed yang diterbitkan antara tahun 2003 hingga 2024, para penulisnya– Maria Dian Nurani, Retno Kusumastuti Hardjono, Mia Siscawati, dan Renny Nurhasana (seluruhnya berumah intelektual di Universitas Indonesia)–menyelidiki mengapa praktik keberlanjutan seringkali gagal menghasilkan perubahan transformatif dan kondisi yang diperlukan untuk memecahkan kebuntuan tersebut. Studi ini menolak pandangan linear dan memilih pendekatan berpikir sistem (systems thinking) untuk memetakan struktur umpan balik (feedback structures) yang mendasari perilaku organisasi.
Dinamika Transformasi Keberlanjutan Korporasi
Dari analisis literatur yang dilakukan, studi ini mengidentifikasi tujuh tema konseptual yang saling terkait, yaitu ketegangan strategis, wacana keberlanjutan, fase integrasi keberlanjutan, hipokrisi terorganisasi, kapabilitas dinamis, agen perubahan, dan berpikir sistem itu sendiri sebagai lensa meta-level.
Ketegangan strategis merujuk pada paradoks yang dihadapi perusahaan dalam menyeimbangkan tujuan ekonomi jangka pendek dengan kesejahteraan planet jangka panjang. Sementara itu, wacana keberlanjutan menyoroti bagaimana cara perusahaan membicarakan keberlanjutan—apakah instrumental atau transformatif—membentuk tindakan mereka. Tema mengenai fase integrasi menggambarkan evolusi perusahaan dari sekadar kepatuhan menuju keberlanjutan yang tertanam dalam inti bisnis. Namun, hambatan utama yang diidentifikasi adalah ‘hipokrisi terorganisasi’, sebuah fenomena di mana perusahaan memisahkan pembicaraan dan keputusan dari tindakan nyata untuk menjaga legitimasi, tanpa mengubah operasi inti.
Bagi saya, temuan paling signifikan dari studi ini divisualisasikan melalui dua Diagram Lingkaran Kausal (Causal Loop Diagrams/CLD). CLD pertama mengadaptasi arketipe sistem ‘Drifting Goals‘ atau tujuan yang terhanyut. Model ini menjelaskan mekanisme di mana perusahaan, saat menghadapi kesenjangan kinerja keberlanjutan, cenderung malah menurunkan target atau mengubah narasi (tindakan simbolis) alih-alih melakukan perbaikan struktural yang memang lebih sulit. Penyesuaian target ini memang ‘berhasil’ menutup celah legitimasi jangka pendek, tetapi memperkuat hipokrisi terorganisasi dan menghambat transformasi nyata.
Sebaliknya, CLD kedua menawarkan peta jalan menuju transformasi sistemik dengan mengintegrasikan keenam tema organisasi ke dalam satu sistem umpan balik.
Dalam model transformasi CLD 2, para penulis menunjukkan bahwa perubahan substantif memerlukan aktivasi lingkaran umpan balik yang memperkuat (reinforcing loops). Hal ini melibatkan pengembangan kapabilitas dinamis—kemampuan untuk memodifikasi sumberdaya guna merespons lingkungan—dan pemberdayaan agen perubahan internal yang berkualitas. Agen perubahan ini berperan penting dalam mengubah wacana keberlanjutan dari sekadar simbolis menjadi refleksif, yang kemudian mempengaruhi ekspektasi pemangku kepentingan dan menekan perusahaan untuk meningkatkan–bukan menurunkan–tujuan kinerjanya.
Studi ini menyimpulkan bahwa transformasi bukanlah hasil dari satu intervensi tunggal, melainkan ko-evolusi antara kapabilitas internal, wacana, agensi, dan tekanan eksternal. Dengan memahami struktur umpan balik ini, organisasi dapat mengidentifikasi titik pengungkit (leverage points) untuk beralih dari adaptasi simbolis menuju dampak keberlanjutan yang selaras dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs).
Diskusi dan Apresiasi
Kekuatan fundamental dari makalah ini, menurut hemat saya, terletak pada keberhasilannya mentransendensikan analisis keberlanjutan perusahaan yang selama ini seringkali terfragmentasi (biasanya seperti kumpulan projek atau inisiatif belaka) atau terlalu berfokus pada kepatuhan teknis semata. Dengan menerapkan lensa berpikir sistem, Nurani dkk. memberikan kontribusi teoretis yang signifikan dengan memvisualisasikan ‘hipokrisi terorganisasi’ bukan sekadar sebagai kegagalan etika individual, melainkan juga sebagai jebakan struktural yang diperkuat oleh beragam mekanisme umpan balik organisasi.
Bagi saya, pendekatan ini sangat menyegarkan karena menawarkan penjelasan logis mengapa perusahaan yang dari luar tampak memiliki niat baik seringkali gagal mewujudkan janji keberlanjutan mereka. Ternyata, sistem internal mereka dirancang untuk meredakan ketegangan melalui penyesuaian target simbolis (Drifting Goals) alih-alih memilih dan mendorong transformasi operasional.
Selain itu, integrasi ketujuh tema literatur ke dalam dua Causal Loop Diagrams (CLD) merupakan inovasi metodologis yang memberikan kejelasan konseptual sekaligus utilitas praktis yang tinggi. CLD 2, khususnya, sangat berharga karena berhasil memetakan interaksi kompleks antara dinamika internal (seperti wacana dan kapabilitas) dengan tekanan eksternal (seperti kondisi ekologis dan ekspektasi pemangku kepentingan). Pembedaan warna antara umpan balik internal dan eksternal dalam diagram tersebut memudahkan praktisi untuk memahami area mana yang berada dalam kendali langsung mereka dan area mana yang merupakan respons adaptif terhadap lingkungan makro.
Apresiasi juga patut diberikan pada penggunaan narasi ilustratif, khususnya mengenai sektor kelapa sawit, yang membumikan konsep abstrak sistem ke dalam realitas bisnis yang nyata. Ilustrasi ini menunjukkan bagaimana tekanan eksternal, seperti boikot pasar akibat deforestasi, dapat mematahkan siklus hipokrisi dan memaksa perusahaan untuk mengaktifkan agen perubahan serta membangun kapabilitas dinamis yang sesungguhnya. Hal ini menegaskan bahwa model yang ditawarkan bukan hanya wacana akademik, melainkan alat diagnostik yang relevan bagi perusahaan dan seluruh pemangku kepentingannya untuk memahami fenomena greenwashing versus transformasi sejati.
Penekanan pada peran agen perubahan yang harus menavigasi ketegangan identitas (semacam “activists in a suit“) juga menambahkan dimensi humanis yang penting dalam kerangka kerja sistemik yang seringkali terasa mekanistik. Jelas akan ada banyak manajer keberlanjutan perusahaan, CSR, atau ESG yang berefleksi pada perjuangan yang mereka lakukan di dalam perusahaan masing-masing ketika membaca bagian tersebut.
Membayangkan Riset Lanjutan
Selain menawarkan kerangka kerja konseptual yang kokoh, makalah ini juga membuka benak saya atas ruang-ruang penting yang bisa menambah pemahaman kita di masa depan. Pertama, metodologi yang mengandalkan basis data Scopus berpotensi mengabaikan wawasan berharga dari literatur lain termasuk jurnal-jurnal regional yang mungkin lebih menangkap nuansa tantangan keberlanjutan di negara berkembang. Perluasan basis data dapat memperkaya keberlakuan temuan.
Kedua, CLD yang disajikan bersifat interpretatif dan diagnostik, sehingga ada keperluan untuk menguji model simulasi itu secara empiris. Pengujian empiris, misalnya melalui studi kasus longitudinal atau pemodelan dinamika sistem kuantitatif, diperlukan untuk memvalidasi kekuatan hubungan antar-variabel dalam diagram tersebut.
Selain itu, studi ini telah mengidentifikasi pentingnya umpan balik ekologis namun belum memberikan detail operasional mengenai bagaimana perusahaan dapat mengukur umpan balik tersebut secara akurat. Pengembangan lebih lanjut dalam ranah akuntansi manajemen keberlanjutan (sustainability management accounting) sangat diperlukan, khususnya untuk menciptakan metrik yang mampu menangkap dampak pada level meso dan makro, bukan hanya pada level perusahaan.
Terakhir, saya mengharapkan peran tata kelola perusahaan (corporate governance) dalam memfasilitasi transformasi ini dapat dieksplorasi lebih dalam, terutama mengenai bagaimana model tata kelola yang berbeda mempengaruhi efektivitas strategi keberlanjutan.
Penerapannya di Perusahaan
Bagi para pemimpin bisnis dan profesional keberlanjutan di Indonesia, makalah ini adalah peringatan sekaligus panduan strategis yang krusial. Sektor-sektor utama kita, seperti kelapa sawit, kehutanan, juga pertambangan dan pengolahan mineral, sangatlah rentan terhadap dinamika ‘tujuan yang terhanyut’ di mana target keberlanjutan seringkali dikorbankan demi pertimbangan bisnis jangka pendek.
Belajar dari makalah ini, saya mengajak semua pimpinan perusahaan untuk tidak sekadar memenuhi kepatuhan regulasi umum dan sektoral, tetapi mulai menerapkan cara berpikir sistem dalam kebijakan dan strategi perusahaan. Gunakan kerangka kerja CLD dalam studi ini untuk mendiagnosa apakah perusahaan terjebak dalam siklus hipokrisi terorganisasi itu. Berdayakan agen perubahan internal perusahaan dan berinvestasilah pada kapabilitas dinamis untuk benar-benar merespons tantangan ekologis dan sosial.
Kita perlu bergerak dari simbolisme menuju transformasi substansial demi keberlangsungan bisnis, masyarakat, dan alam Indonesia di masa depan. Dan, jelas, makalah Nurani dkk. ini bisa menjadi salah satu sumber inspirasi dan pemandu penting untuk mencapai tujuan tersebut.
Editor: Abul Muamar
Ko-kreasi dampak positif untuk masyarakat dan lingkungan.
Di tengah tantangan global yang semakin kompleks saat ini, membekali diri, tim, dan komunitas dengan wawasan interdisipliner dan lintas sektor tentang isu-isu keberlanjutan (sustainability) dan pembangunan berkelanjutan (sustainable development) bukan lagi pilihan — melainkan kebutuhan strategis untuk tetap terdepan dan relevan.
Jalal adalah Penasihat Senior Green Network Asia. Ia seorang konsultan, penasihat, dan provokator keberlanjutan dengan pengalaman lebih dari 25 tahun. Ia telah bekerja untuk beberapa lembaga multilateral dan perusahaan nasional maupun multinasional dalam kapasitas sebagai subject matter expert, penasihat, maupun anggota board committee terkait CSR, keberlanjutan dan ESG; menjadi pendiri dan principal consultant di beberapa konsultan keberlanjutan; juga duduk di berbagai board dan menjadi sukarelawan di organisasi sosial yang seluruhnya mempromosikan keberlanjutan.
Kapitalisme Bukanlah Takdir: Membaca Clara Mattei di Tengah Kelelahan Kolektif 
Mengintegrasikan Pertanian dalam Permukiman Perkotaan dengan Konsep Agrihood 
Meningkatkan Pelindungan Anak di Ruang Digital dengan Pendekatan Tanggung Jawab Bersama 
Merangkul Nilai Bisnis Keberlanjutan 
Perempuan dalam Pengelolaan Sampah: Mewujudkan Sirkularitas yang Responsif Gender 
Potensi dan Tantangan Biodiversity Credits dalam Penguatan Pembiayaan Keanekaragaman Hayati